Delegowanie to skutecznie i z zyskiem

Według statystyk, badań, ponad 90% menedżerów odpowiedziało pozytywnie na pytanie: «Делегируете czy swoje uprawnienia?» Jednak mało kto z nich mógł rozwinąć odpowiedź i powiedzieć o tym, w jaki sposób to robią i co najważniejsze - dlaczego. Co to jest - delegować? To naprawdę potrzebne?

Zalety

Najpierw spróbujmy sformułować definicję tego działania: delegować – to przekazywać podwładnym część uprawnień kierownika ze wszystkimi konsekwencjami. Co to daje przełożonemu? Po pierwsze, uwalnia jego czas w celu rozwiązania problemów i zadań, których nie ma na kogo zwalić, a czas, jak wiadomo, - najcenniejsze, co jest u człowieka biznesu. Po drugie, pozwala to personelowi dolnej etapie zdobywania doświadczenia, uczyć się w sposób profesjonalny, bez odrywania się od bezpośredniej działalności, że tak powiem, «pracować w polu». I po trzecie, delegować – to znaczy prowadzić monitoring klatek, w celu określenia działania i dobrych pracowników, które mogą przynieść potężne i wydajne polecenie, nie нуждающуюся w stałej kontroli. Cały proces kuratorstwie polega na wysyłaniu zadania i przyjęcia raportu z jego realizacji.

Odwrotna strona

Jeśli wszystko jest tak różowe, dlaczego kierownictwo nie spieszy się delegować obowiązki, woli samodzielnie tonąć w morzu rutyny? Tu może bawić się rola nasz «mądrość», mówiące, że dobry wynik można zrobić tylko samemu. Ktoś, kto boi się stracić kontrolę nad zespołem, upuścić swój najwyższy status, odkryć, że jego samego można kogoś zastąpić, a także motywem może być nieznajomość tego, kto i co to zlecać. Wszystkie te przyczyny biorą początki w niskiej kwalifikacji wytyczne szczebla. Umiejętność delegowania jest papierkiem kawałek papieru dla człowieka, który zajmuje шефское fotel każdej rangi. Takie stanowisko a priori zakłada zdolność prowadzenia powierzył zespołem.

Nie może

Spróbujmy zorientować się w tym, jakie zadania podlegają podziałowi, a które pozostają priorytetem szefa. Ponieważ każda начальственная stanowisko obejmuje szeroki zakres działań, to łatwiej będzie zidentyfikować te funkcje, które przełożonego należy zostawić sobie.

1. Motywacja jednoznacznie nie podlega delegowaniem. Dystrybucja nagród, premii, wynagrodzeń, wzrost pracowników na stanowiskach - to wszystko decyduje się na poziomie instrukcji.
2. Ustalanie strategicznych celów na dowolny okres też należy do przełożonego. Kurs zawsze ustawia kapitanie, on sam posiada maksimum informacji potrzebnych do tego zadania.
3. Do tej samej kategorii należą zadania, wymagające wąskiej specjalizacji szefa.
4. Na Pewno należą zadania związane z ryzykiem. Jak ocenić wyniki takich działań nie zawsze jest możliwe, odpowiedzialność za nich powinien być tylko kierownik. Zdarza się, że i on nie zawsze ma pomysł, z przyczyn obiektywnych, o konsekwencjach decyzji, więc nie jestem przekazywaczem podwładnym takie chwile.

Wszystko to, co nie trafiło na tę listę, można śmiało «zabierałem» w dół. Delegować uprawnienia i obowiązki należy inicjatywnym i odpowiedzialnych pracowników, którzy posiadają niezbędną wiedzę i kwalifikacje lub są w stanie się uczyć. Po raz pierwszy przeżywa taka metoda pracy, można by pomyśleć, że delegowanie – to słabe narzędzie, tak jak zabiera dużo czasu i sił. Jednak po pewnym czasie wszystko «stanie na koła», i samochód pojedzie już sama, a szef będzie w stanie ocenić, na ile łatwiejsze może być rola kierownika z odpowiednim podejściem.